Чек-лист проверки руководителя отдела продаж

Большинство собственников проверяют руководителя отдела продаж очень просто:

— Выполняется план?
— Ну вроде да.
— Тогда всё нормально.

Проблема в том, что отдел продаж может выглядеть здоровым ровно до того момента, пока не уйдут 1–2 сильных менеджера. После этого внезапно оказывается, что:

• CRM заполнена «для галочки»;
• новых клиентов почти нет;
• воронка нарисована, но не управляется;
• РОП сам тащит ключевые сделки;
• менеджеры делают КП по 2 часа;
• обучение существует только «на словах»;
• отдел держался на старой базе и ручном героизме.

И это очень частая история в B2B.

Особенно в компаниях, где:

• длинный цикл сделки;
• сложный продукт;
• коммерческие предложения и договоры собираются вручную;
• много согласований;
• продажи завязаны на нескольких сильных людях.

Самое опасное — цифры могут быть нормальными вплоть до момента развала системы.

Главная ошибка при оценке РОПа

Многие смотрят только на план продаж.

Но план — это запаздывающий показатель.

Он не отвечает на главный вопрос:

Система продаж вообще масштабируема или всё держится на ручном управлении?

Есть большая разница между:

• «отдел продаёт»;
  и
• «РОП построил систему, которая умеет продавать».

Во втором случае:

• менеджеры понимают процесс;
• CRM отражает реальность;
• воронка прогнозируема;
• обучение не зависит от настроения РОПа;
• новые сотрудники выходят в результат;
• сделки не разваливаются из-за хаоса в документах.

На что я бы смотрел при проверке РОПа в первую очередь

1. Есть ли зависимость от “звёзд”

Это первый тревожный сигнал.

Если:

• 60–80% продаж делают 1–2 человека;
• РОП сам закрывает крупные сделки;
• остальные «висят рядом»;

то у вас не отдел продаж.
У вас несколько сильных людей вокруг слабой системы.

Это особенно опасно в B2B, потому что собственнику кажется, что всё хорошо, пока:

• не увольняется ключевой менеджер;
• не заканчивается крупный клиент;
• не проседает входящий поток.

2. Что реально происходит в CRM

Очень часто CRM превращается в архив.

Сделки висят неделями.
Этапы не обновляются.
Причины отказов не заполняются.
Коммерческие предложения хранятся где угодно:

• в Word;
• Telegram;
• на рабочем столе;
• в старых переписках.

А потом собственник смотрит на красивую воронку и думает, что контролирует продажи.

На практике — нет.

CRM должна отвечать на вопросы:

• где застревают сделки;
• почему клиенты отваливаются;
• сколько времени занимает цикл продажи;
• где менеджеры теряют клиентов;
• что происходит с конверсией.

Если этого не видно — CRM ведётся формально.

Очень недооценённая проблема — ручная работа менеджеров

Обычно собственники смотрят:

• звонки;
• встречи;
• выручку.

Но почти не смотрят:

сколько времени менеджеры вообще НЕ продают.

А там часто огромные потери:

• поиск шаблонов;
• сбор КП;
• правки договоров;
• согласования;
• ручное заполнение документов;
• перепроверка реквизитов;
• исправление ошибок.

В некоторых B2B-компаниях менеджер тратит на документы 30–40% времени.

И это напрямую бьёт:

• по скорости сделки;
• по конверсии;
• по нагрузке;
• по найму;
• по выгоранию.

Тут очень хорошо работает логика JTBD:

Людям не нужен «документ».
Им нужно быстро продвинуть сделку дальше.

И если менеджер вынужден выполнять десятки лишних действий ради одного КП — система создаёт лишнюю работу вместо помощи.

Хороший РОП уменьшает хаос, а не создаёт героизм

Есть РОПы, вокруг которых всё держится.

А есть РОПы, после которых остаётся система.

Это две разные роли.

Во втором случае:

• процессы понятны;
• воронка прозрачна;
• менеджеры знают следующий шаг;
• КП формируются быстро;
• CRM не нужно «допиливать вручную»;
• обучение не начинается с фразы «ну посиди рядом».

Именно это отличает управляемый отдел продаж от отдела, который просто пока ещё не развалился.

Почему многие РОПы не видят настоящие проблемы

Потому что смотрят только на верхний уровень:

• сколько звонков;
• сколько встреч;
• сколько денег.

Но в крупных B2B-продажах проблемы обычно глубже.

Нил Рекхэм в СПИН-продажи показывал, что большие сделки редко рушатся из-за одной причины. Чаще проблема накапливается внутри процесса:

• клиенту долго отвечают;
• менеджер не понимает реальную потребность;
• коммерческое предложение готовится слишком долго;
• согласование выглядит тяжёлым;
• у клиента растёт ощущение сложности и риска.

Именно поэтому сильные РОПы контролируют не только результат, но и сам путь сделки.

Что я бы проверял у РОПа обязательно

Минимальный чек-лист

1. Есть ли прогнозируемость

Можно ли:

• спрогнозировать выручку;
• понять загрузку менеджеров;
• увидеть узкие места.

2. Как быстро двигаются сделки

Если сделки висят неделями без движения — это уже проблема.

3. Сколько времени менеджеры тратят не на продажи

Это один из самых недооценённых показателей.

4. Как быстро готовятся документы

Если КП собирается 2 часа — это проблема системы, а не менеджера.

5. Есть ли единые правила работы

Или каждый менеджер работает «как привык».

6. Как адаптируются новые сотрудники

Если новый менеджер выходит в продажи только через 3–4 месяца — система плохо масштабируется.

7. Что будет, если завтра уйдёт сильный менеджер

Очень показательный вопрос.

Самый опасный отдел продаж — тот, который выглядит нормальным

Потому что проблемы там копятся незаметно:

• менеджеры перегружены;
• процессы держатся на ручной работе;
• CRM не отражает реальность;
• документы тормозят сделки;
• РОП закрывает дыры героизмом.

А потом компания упирается в потолок и не понимает:

почему лиды есть, а масштабирования нет.

Хотя проблема часто не в рекламе и не в рынке.

Проблема в том, что внутри отдела слишком много лишней работы, ручных действий и непрозрачных процессов.